La charte familiale qui rassemble les générations [Résumé de webinaire]

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Dominique Proal, ancienne directrice des ressources humaines d’une clinique privée d’Aix-en-Provence aujourd’hui retraitée et présidente du conseil de surveillance de la société Payan Bertrand, et sa nièce Marie Proal, responsable des équipes de fabrication au sein de l’entreprise familiale, sont venues raconter deux années qui ont changé la manière dont leurs douze proches se parlent. À leurs côtés, Emilie Bonamy, conseillère en gouvernance familiale et fondatrice d’ELB Conseil, est revenue sur l’accompagnement qui a mené cette maison de parfumerie et d’ingrédients naturels, fondée à Grasse en 1854 et reprise par la famille en 1922, jusqu’à la signature d’une charte familiale.

Cette conversation compte parce qu’elle ne dissimule rien : ni la mise en pause imposée par un oncle et une tante lorsqu’une seconde cousine a voulu rejoindre l’entreprise sans cadre défini, ni les années passées à éviter les sujets qui fâchent au nom d’une bonne entente de façade. Elle montre comment une famille de la quatrième génération, confrontée à un actionnariat qui se disperse et à des dirigeants qui approchent de la retraite, a choisi de nommer ses tensions plutôt que de les enterrer.

Vous trouverez plus bas le récit du blocage qui a tout déclenché, la méthode suivie pendant deux ans pour reconstruire le dialogue cercle par cercle, et les résultats très concrets que la famille Proal observe aujourd’hui, de la gouvernance à la croissance de l’entreprise.

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01  Une famille qui s'entend bien, en apparence

Dominique Proal le dit sans détour : la famille se présentait comme une famille qui s’entend bien, mais évitait en réalité de confronter ses divergences pour préserver cette bonne entente. Les désaccords entre les trois membres de la troisième génération, Eric, Vincent et Dominique elle-même, passaient par leurs parents, puis par Dominique, nommée au conseil de surveillance avec ce rôle non écrit de médiatrice entre ses deux frères dirigeants.

Ce système a tenu tant qu’aucune décision structurante n’était nécessaire. Il s’est effondré lorsque Marie, fille d’Eric, est entrée dans l’entreprise il y a huit ans, sans préparation et sans accord entre les trois dirigeants. Quand sa jeune sœur a exprimé à son tour le souhait de rejoindre Payan Bertrand, l’oncle et la tante ont demandé d’arrêter là : de poser les choses, de définir des règles claires plutôt que d’agir dans la précipitation. Ce coup d’arrêt, salutaire avec le recul, a aussi mis au jour qu’aucune règle n’existait pour encadrer l’entrée des membres de la famille dans une entreprise qui réalise pourtant 85 % de son chiffre d’affaires à l’international.

Emilie Bonamy resitue ce moment dans un schéma qu’elle observe régulièrement : un événement déclencheur, ici le projet de départ à la retraite d’Eric, vient percuter une charge émotionnelle déjà présente entre les deux frères. La gouvernance familiale n’avait alors d’existence que sur le papier ; le conseil de surveillance se réunissait peu et la confiance accordée aux deux dirigeants tenait lieu de contrôle.

Pour votre famille : Y a-t-il, dans votre famille, un sujet que tout le monde évite par souci de ne pas envenimer les relations, et qui pourrait un jour ressurgir au moment le moins choisi ?

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02  L'unanimité des dirigeants avant celle des cousins

Lorsqu’Emilie Bonamy a été contactée, après plus de six mois sans nouvelles depuis la recommandation initiale d’un ami commun membre du Family Business Network, elle a posé une condition avant toute chose : réunir les trois membres de la troisième génération, Eric, Vincent et Dominique, sans exception, pour une matinée de travail suivie d’un déjeuner informel. Sans l’accord des trois, le projet ne pouvait pas avancer.

Cette première rencontre a suivi une approche systémique : chacun écoute ce que dit l’autre, dit ce que cela lui fait, puis les trois formulent ensemble ce qu’Emilie Bonamy appelle le projet positif de l’accompagnement. Pour la famille Proal, ce projet commun s’est résumé en une phrase : bâtir ensemble le projet de l’avenir tout en dépassionnant le débat. Une fois les trois convaincus, ils ont eux-mêmes mobilisé leurs enfants et leur mère.

Le démarrage n’a pas effacé les inquiétudes pour autant. Dominique Proal raconte avoir été motivée dès le départ, tout en s’interrogeant sur la durée du programme, deux ans, et sur sa capacité à mobiliser ses propres enfants, alors éloignés de l’entreprise. Marie, déjà en poste, a vécu ce démarrage comme une nécessité plutôt qu’une option : son arrivée avait généré des tensions que personne n’avait su nommer, et la démarche offrait enfin un cadre pour le faire.

Pour votre famille : Si vous deviez réunir, demain matin, les dirigeants actuels de votre entreprise familiale autour d’une seule table pour parler de ce qui ne fonctionne pas, qui devrait absolument être présent, et qui manque aujourd’hui à cette conversation ?

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03  Apprendre à se parler famille avant de parler entreprise

La méthode déployée par ELB Conseil repose sur une progression précise : les questions familiales d’abord, puis les questions liées à l’entreprise, ensuite les questions actionnariales, la place de la nouvelle génération, et enfin la création des instances de gouvernance. Un séminaire de lancement, organisé le 1er juillet 2023 et préparé avec les trois dirigeants, a réuni les douze membres de la famille sur trois générations dans un format volontairement ludique. Une phase de diagnostic, fondée sur des entretiens individuels incluant les conjoints, a suivi le mois suivant.

Marie Proal garde un souvenir particulier du séminaire réservé aux huit cousins, sans la génération de leurs parents. Ce format a permis, selon elle, de libérer la parole et de partager plus facilement les attentes de chacun. Pour des cousins qui se connaissaient finalement assez peu, ce travail a aussi été une découverte de l’histoire familiale et des enjeux de l’entreprise, et le point de départ d’un attachement qui ne se décrétait pas auparavant.

Dominique Proal souligne que l’accompagnement a permis de mettre sur la table des sujets tabous, dont le retentissement se faisait sentir sur les générations suivantes, et que la génération des dirigeants a dû apprendre à laisser davantage de place à la parole de leurs enfants, en faisant évoluer un modèle où les parents décidaient pour eux. Le chemin n’a rien eu d’un long fleuve tranquille : il y a eu des crises, et Dominique le reconnaît elle-même, il y a eu des cris. Mais la famille a progressé à chaque étape, et les visioconférences entre les séminaires, consacrées à la rédaction des chapitres de la charte, ont demandé une patience que la famille n’avait pas toujours anticipée.

Pour votre famille : Vos enfants ou successeurs ont-ils déjà eu l’occasion de discuter de l’avenir de l’entreprise entre eux, sans la présence de leurs parents, et que diraient-ils probablement de différent dans ce cadre ?

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04  Une charte qui se vérifie dans les résultats

Le calendrier initial prévoyait un an et demi de travail. Le transfert des actions de l’oncle de Dominique, intervenu fin 2024, a décalé l’adoption de la charte à juin 2025, suivie de la mise en œuvre des instances et des nominations en novembre 2025, portant la démarche à deux ans au total. Le résultat dépasse le seul document signé : un conseil de famille a été créé, sans pouvoir décisionnaire mais avec une mission claire d’information et de formation des générations futures, et la quatrième génération a fait son entrée au conseil de surveillance aux côtés de la mise à jour de l’actionnariat familial.

Sur le plan humain, les deux frères dirigeants ont retrouvé un dialogue que huit ans de non-dits avaient érodé, et la situation de la seconde fille d’Eric, dont l’arrivée avait été mise en pause, a finalement été cadrée : elle prend ses fonctions en octobre. Marie Proal observe que la famille est passée d’une réflexion sur l’avenir à des actions concrètes, chaque génération trouvant sa place dans la continuité de l’entreprise plutôt que dans l’incertitude qui prévalait auparavant.

La démarche a aussi débloqué un sujet resté en suspens depuis une génération : les 22 % de parts détenues par l’oncle de Dominique, prêtre sans descendance, pour lesquels aucune décision de transmission n’avait jamais été prise. Lui-même envisageait d’en léguer une grande partie à son diocèse. C’est en discutant avec lui, au fil de cet accompagnement, que ses neveux et nièces de la troisième génération l’ont convaincu de transmettre plutôt ses actions à ses onze neveux et nièces, qui sont à ce titre devenus actionnaires de l’entreprise familiale.

Dominique Proal ajoute que ce travail a remis l’entreprise au centre de la famille, au-delà des deux frères qui la dirigent, jusque dans la communication et les supports de l’entreprise. Et sur le plan économique, la dynamique retrouvée entre Eric et Vincent les a conduits à lancer ensemble de nouveaux projets, dans une entreprise dont le chiffre d’affaires, de 30 millions d’euros, poursuit sa croissance.

Pour votre famille : Si un événement extérieur, un transfert d’actions, un départ à la retraite, une demande d’embauche, venait bousculer le calendrier que vous aviez en tête pour structurer votre gouvernance, votre famille aurait-elle déjà les bases nécessaires pour absorber ce choc ?

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Ce que cette histoire nous enseigne sur le courage de nommer ce qui ne va pas

L’histoire de la famille Proal commence par un refus très ordinaire : celui de dire tout haut ce qui dérangeait, au nom d’une entente qu’il fallait préserver à tout prix. Cette retenue, loin d’être un défaut de cette seule famille, traverse la plupart des entreprises familiales que rencontre Emilie Bonamy. Son message tient en une image simple : un point de tension est un signal faible, et la pire des réponses consiste à laisser le conflit pourrir plutôt qu’à le traiter tant qu’il est encore maniable.

Ce que la famille Proal a fait différemment, c’est d’accepter qu’un tiers extérieur vienne organiser cette parole plutôt que de continuer à la confier au hasard des relations interpersonnelles. Le rôle d’intermédiaire que Dominique tenait seule entre ses deux frères, sans mandat formel ni méthode, a cédé la place à un cadre construit avec les trois générations, où chaque sujet difficile, de l’entrée d’un enfant dans l’entreprise à la transmission du capital, a trouvé un espace pour être traité un à un.

On retient souvent des chartes familiales l’image d’un document, signé en grande pompe à l’issue d’un long processus. Le témoignage de Marie et Dominique Proal invite à regarder autrement : la charte n’est que la trace écrite d’un apprentissage plus profond, celui d’une famille qui découvre qu’elle peut se contredire sans se déchirer, et que la confiance se construit moins en évitant les désaccords qu’en se donnant les moyens de les traverser ensemble.

Ce que cette famille a gagné ne se mesure pas seulement à un conseil de famille qui fonctionne ou à des dirigeants qui lancent de nouveaux projets. Elle a gagné le droit, pour chacun de ses membres, de dire ce qu’il pense sans craindre d’abîmer le lien qui le rattache aux autres. C’est sans doute la forme la plus durable de gouvernance familiale : celle qui ne dépend plus de la bonne volonté de quelques-uns, mais d’un cadre que tous ont construit et reconnaissent comme le leur.

L'équipe Trusted Family

L’enregistrement complet de ce webinaire, « La charte familiale qui rassemble les générations », est disponible ICI.

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