El yerno que sí dijo sí: Jesús Mejía, 21 años al frente de Calzatodo y nunca fue su plan

WEBINAR RECAP  ·  SERIE DE SUCESIÓN  ·  3.er CAPÍTULO

En el tercer webinar de nuestra serie sobre sucesión, tuvimos el privilegio de conversar con Jesús Hernando Mejía, CEO de Calzatodo Colombia, una empresa de 57 años con 147 tiendas propias, 700 empleados y ventas anuales cercanas a los 55 millones de dólares. La conversación que Jesús sostuvo con Claudia, moderadora de Trusted Family, no fue la de un sucesor preparado para una transición ordenada: fue la de un hombre que el 2 de enero de 2004 estaba haciendo maletas para mudarse a Miami con su esposa y su hijo recién nacido, y que el 4 de enero ya contemplaba si debía quedarse a dirigir la empresa de su suegro, que acababa de morir de un infarto.

Jesús no era el hijo, no era el heredero, no era el candidato obvio. Era el yerno. Y sin embargo, aquí está, 21 años después, al frente de Calzatodo, con treinta años de casado y con la convicción de que esta fue la decisión más importante de su vida después de la de casarse.

Si no pudo asistir al webinar en vivo o desea revisar secciones específicas, aquí está la grabación.

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A continuación recogemos los cinco momentos que definieron esta sucesión inesperada.

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01.  La llamada que nadie esperaba: decidir sin manual y sin tiempo

Jesús Mejía llevaba once años en Gillette y tres en Coca-Cola cuando Newell Sanford le ofreció ser gerente general para Centroamérica, el Caribe y la región andina, con sede en Miami. Había firmado el acuerdo en mayo de 2004, había negociado que su hijo Martín naciera en Colombia, y en diciembre viajó a Cali a despedirse de la familia antes de iniciar su nueva vida. En la madrugada del 2 de enero, el corazón de su suegro, Alberto, se detuvo sin aviso. Tenía 57 años, era un hombre sin problemas de salud conocidos, y era el fundador y único timón de Calzatodo.

Lo que hace que esta historia sea distinta de otras sucesiones no planeadas no es la tragedia en sí, sino lo que vino después: la revelación de la suegra. En medio del duelo, ella le dijo a Jesús algo que su esposo nunca le había dicho en vida: que Alberto siempre había querido que él trabajara con él, que ese era su sueño, pero que lo veía tan contento en su carrera internacional que nunca se lo pidió. Jesús tenía 34 años, nunca había estado cerca del negocio, y por encima de él estaban las dos cuñadas que sí conocían la empresa desde adentro. Su primera respuesta fue no.

Pero la curiosidad intelectual que se despertó en él durante las primeras reuniones con el sector financiero, el deseo de estar cerca de su madre y su hermana en Cali, y la convicción de que esto era más que un asunto profesional, fueron inclinando la balanza. La conversación definitiva la tuvo con su jefe en Miami, un americano de familia chilena que le planteó todos los argumentos racionales para no quedarse y que, al final, le lanzó la pregunta más irónica del proceso: ¿qué pasa si su esposa lo deja a usted después de que usted le dio la espalda a todo esto? Jesús respondió que se casó para toda la vida, que tomaba esa decisión con razón y corazón, y que si la vida lo ponía en otro lugar, ahí estaría. Acordaron con la familia unas condiciones y dijo sí.

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Para su familia: Cuando llega una sucesión inesperada, ¿su familia sabe quién tiene la información del negocio, dónde está y cómo acceder a ella? ¿Existe algún documento, acta o protocolo que oriente a quien deba asumir, o el negocio depende únicamente de la memoria de quien lo fundó?

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02.  El peso del escritorio: cuando el legado aplasta antes de que uno pueda dejar huella

El primer día de Jesús en la oficina de su suegro fue uno de los momentos más honestos de toda la conversación. La oficina estaba intacta: las fotos, los lapiceros, el escritorio donde don Alberto había tomado decisiones durante treinta años. La gente llegaba a hablar con Jesús y lo miraba como si estuviera hablando con él. Y Jesús, a solas en ese espacio, sentía que no tenía forma de lograr algo distinto, que cualquier propuesta suya parecería menor frente a la huella del fundador.

Tardó casi nueve meses en pedir un escritorio propio. No era un capricho de decoración: era la necesidad de hacer visible, para sí mismo y para el equipo, que había una persona nueva al frente. Cuando por fin lo hizo y se instaló el escritorio, su energía cambió de manera concreta. Ese gesto aparentemente menor fue el primer acto de afirmación de su propio liderazgo dentro de un espacio que físicamente era de otro.

El segundo cambio fue de fondo. Jesús implementó un sistema de gestión por objetivos en el que cada persona de la empresa, incluidos los miembros de familia, tenía metas cuantitativas y cualitativas y era evaluada con base en ellas. Algunas personas de la familia renunciaron. A otras hubo que llegar a acuerdos para que salieran. Fue doloroso. Pero con el tiempo, esa dinámica quedó completamente instalada en la cultura de Calzatodo, y hoy Jesús mismo presenta sus objetivos a la junta cada año y es evaluado en ellos.

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Para su familia: ¿Hay decisiones de gestión en su empresa que se evitan porque históricamente "siempre se hicieron así" o porque cuestionarlas se siente como una traición al fundador? ¿Quién en su familia tiene la posición para distinguir entre el legado que vale la pena conservar y el que vale la pena revisar?

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03.  Cuando el jefe y el esposo son la misma persona: la crisis que estuvo a punto de romperlo todo

De todos los retos que Jesús describió, el más personal fue el de gestionar su rol simultáneo como CEO, esposo, yerno y colega. En los primeros dos años, durante reuniones con el equipo, él tomaba una decisión y su esposa la cuestionaba, y su cuñada proponía otra alternativa. La gente miraba sin saber a quién seguir. El mensaje que llegaba al equipo era el opuesto de lo que una organización necesita de su liderazgo.

Esa situación lo llevó a redactar su carta de renuncia. Se la entregó a su suegra, a sus cuñadas y a su esposa. No renunció por incompetencia ni por falta de resultados: renunció porque sentía que permanecer en esa empresa iba a destruir su matrimonio, y para él el matrimonio iba primero. La familia buscó ayuda: abogados para el protocolo y psicólogos que les enseñaron a conversar en contextos de alta carga emocional. De esas conversaciones salieron acuerdos que hoy suenan sencillos, pero que en ese momento requirieron trabajo real: en la empresa, la relación es estrictamente profesional; en casa, es de pareja. Si hay una discusión fuerte el jueves, el fin de semana hay un abrazo y una conversación de familia. Y el trabajo no entra a la casa por las noches.

Lo que esta experiencia revela no es una debilidad del sistema, sino una verdad que muchas familias evitan nombrar: cuando el hogar y el negocio son el mismo espacio, los conflictos profesionales tienen el peso añadido de los vínculos afectivos, y viceversa. Sin un protocolo que distinga esos planos, ambos se dañan.

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Para su familia: En su familia, ¿existen acuerdos explícitos sobre cómo manejar el desacuerdo entre miembros que comparten roles profesionales y familiares? ¿Esos acuerdos están escritos o dependen de la buena voluntad del momento?

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04.  El protocolo y la nueva sede: dos decisiones que cambiaron la cultura

A los siete u ocho meses de llegar, Jesús propuso traer una firma de abogados para construir un protocolo de familia. En ese momento no sabía bien qué era un protocolo: sabía que necesitaba reglas claras, que necesitaba definir su rol y las expectativas de todos, y que sin eso no podría actuar con convicción. El proceso tardó un año. Participaron las tres hermanas, la suegra y Jesús, en su calidad de pariente político. Ese protocolo le dio herramientas para poder dejar su propia huella sin abandonar el legado de don Alberto.

Pero el catalizador más visible de la transformación cultural fue otro: el traslado de sede. Durante 27 años, Calzatodo había estado en el mismo lugar físico. Jesús presentó un proyecto para mudarse a una sede propia. Costó casi un año de conversaciones, especialmente con su suegra. Cuando el cambio ocurrió, hace hoy 18 años, algo se abrió en la organización. Llegó un nuevo código de vestir. Llegó la compensación basada en meritocracia. Llegó la delegación real: los gerentes pasaron a manejar sus propios equipos, sus horarios y sus vacaciones. Al principio, Jesús firmaba personalmente las vacaciones de cada uno de los 700 empleados, porque así lo había hecho su suegro. Esa práctica desapareció.

Estos dos movimientos, el protocolo y la nueva sede, ilustran un principio que se repite en las sucesiones exitosas: las transformaciones culturales necesitan tanto un marco simbólico como uno estructural. No basta con decir que las cosas van a cambiar: hace falta crear las condiciones físicas e institucionales en las que el cambio sea visible y creíble.

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Para su familia: ¿Tiene su empresa algún acuerdo explícito que distinga las decisiones de gobernanza de las decisiones de operación? ¿Saben todos los miembros de la familia qué decisiones pueden tomar de manera autónoma y cuáles requieren consenso?

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05.  Preparar la siguiente salida: gobernar la sucesión en vida

Veintiún años después de aquella madrugada en Cali, Calzatodo enfrenta una nueva transición, esta vez planificada. Jesús, su esposa y su cuñada mayor se acercan los tres a la edad de retiro que la familia estableció en su protocolo: cuando un miembro de la familia llega a esa edad, se retira de la operación. La norma es difícil, pero existe. Los seis nietos de don Alberto, con edades entre 18 y 21 años, estudian hoy en universidades de Estados Unidos. Cuando sus madres y Jesús se retiren, ellos tendrán entre 24 y 27 años, una madurez profesional todavía en construcción.

La familia ha decidido que la transición pasará por un profesional externo no familiar que lidere el negocio durante ese período. Mientras tanto, ya están educando a los seis jóvenes como accionistas futuros: los reúnen con una firma de abogados para que conozcan el negocio y puedan participar con voz, aunque sin voto, en los espacios de gobernanza. La meta, como la expresó Jesús con una claridad que pocas veces se escucha en estas conversaciones, es salir en vida, de manera organizada y planificada, por el bien de la empresa y por la responsabilidad que sienten hacia ella.

Esa frase carga una lección de peso. Don Alberto no tuvo la oportunidad de planificar su salida. Jesús sí la tiene. Y la está usando no para aplazar la conversación difícil, sino para construir las condiciones en las que la siguiente generación pueda elegir con libertad si quiere asumir el legado, en lugar de verse obligada a cargarlo sin aviso.

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Para su familia: ¿Su familia ha tenido una conversación explícita sobre qué ocurre cuando la generación actual de líderes llegue al retiro? ¿Existe un acuerdo escrito sobre los criterios que deben cumplir los posibles sucesores, sean familiares o externos?

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Lo que esta historia nos enseña sobre la sucesión

La sucesión de Calzatodo no siguió ningún manual porque no había manual. Y sin embargo, funcionó. No porque Jesús Mejía tuviera todas las respuestas, sino porque supo hacer tres cosas que muchos evitan: buscó ayuda profesional antes de que la crisis se volviera irreversible, alineó expectativas antes de actuar y aprendió a distinguir, en cada momento, cuál sombrero tenía puesto.

Lo que Jesús llama "alinear expectativas" merece atención. No es una fórmula corporativa: es la práctica concreta de sentarse con los miembros de la familia antes de tomar una decisión que los afecte, explicar lo que se va a hacer y por qué, y asegurarse de que nadie quede sorprendido. Para llegar al webinar de Trusted Family, Jesús tuvo primero que hablar con sus cuñadas y su esposa. No porque necesitara permiso, sino porque esa familia no actúa de cara al público sin consultarse primero. Esa disciplina, que viene del ADN del fundador, es parte de lo que ha mantenido a la familia unida durante 21 años de un liderazgo que nadie esperaba.

Hay también algo en esta historia que vale la pena nombrar directamente: Jesús nunca se convirtió en accionista de Calzatodo. No porque no pudiera, sino porque nunca fue su interés. Se ve a sí mismo como un empleado, como un representante legal que trabaja para la familia de su esposa. Esa claridad sobre los roles, que puede parecer una limitación, es en realidad lo que le ha dado libertad para actuar sin ambigüedad. Cuando uno sabe exactamente qué lugar ocupa en el sistema, no necesita pelearlo.

Al final de la conversación, cuando Claudia le preguntó si alguna vez se arrepintió, Jesús respondió que no. Que la vida le regaló una familia extendida, una relación que ninguna multinacional le hubiera dado. Que sigue igual de enamorado de su esposa y de esa empresa que le ha dado todo como persona y como profesional. Y que todavía, frente a las decisiones difíciles, la familia a veces pregunta en broma: ¿Qué haría usted, Don Alberto? La presencia del fundador, dijo Jesús, nunca desaparecerá.

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The Trusted Family Team